Desenvolvimento de Lideranças começa na seleção

Por Jason Sagara – Consultor, Mentor e Instrutor

Ao longo da carreira pude observar em diversos ambientes de negócio a mesma necessidade: desenvolver lideranças. Entretanto, poucos se questionam porque desenvolver, para quê e baseado em qual referencial devemos desenvolver um líder. Ele já vem pronto do mercado ou o lapidamos como um diamante bruto?

Em primeiro lugar, devemos refletir sobre qual é o perfil de liderança que a empresa precisa versus o perfil que a empresa quer. Se o número um da empresa não tem uma ideia formada a respeito, como o líder de Gestão de Pessoas deve provocar essa reflexão e dar forma ao perfil? Existe um perfil genérico e se admite perfis com características particulares de acordo com os desafios e lugares que exigem sua presença? O que predomina no perfil e quais são as particularidades que a função admite flexibilizar? O perfil é perene como um DNA ou é temporal, de acordo com o momento estratégico da empresa?

Sua empresa determina o perfil de liderança pela moda de mercado ou pelas necessidades intrínsecas ao negócio? Sua empresa admite selecionar um alguém com lacunas de competências em função da existência de outras ou trata apenas como um filtro de check list, sem ponderar efetivamente os ônus e bônus? Sua equipe de seleção faz realmente análise ou se limita a fazer filtros de plataformas caras? O quanto do ser humano é efetivamente observado, analisado e conhecido? A contratação pelo currículo e demissão pelo comportamento é um jargão batido em gestão de pessoas, mas não deixamos de ver evasão de profissionais motivadas pelo perfil de gestor que os lidera.

Você já se questionou porque chamam as competências comportamentais de soft skills quando essas são as mais difíceis de trabalhar? Se um profissional tem um gap de inglês por exemplo, ele em pouco tempo de dedicação e esforço consegue transpor a limitação. Porém alguém com limitação de empatia por exemplo, por mais que seja poliglota e tenha um currículo maravilhoso, dificilmente conseguirá se comunicar com efetividade com sua equipe no tempo que o negócio exige resultado. Sendo assim, pode impactar diretamente no clima, sem falar da dificuldade de se desenvolver a pessoa em uma característica que precisa frequentemente até de terapia. Então, o que enxergamos como prática em gestão de pessoas? O que você percebe no seu cotidiano?

Quando o desenvolvimento de lideranças começa na seleção, a empresa está mandando uma mensagem clara do que é importante e da sua capacidade de oxigenação, não importa a resistência e capacidade de influência das lideranças existentes (sim, a tendência de um profissional com poder de veto querer selecionar um espelho ou alguém que represente reforço da sua zona de conforto não deve ser ignorada). Estamos falando de uma gestão de pessoas baseada em consciência e coerência, e isso não se limita ao Head de RH, mas de uma abordagem que deve estar na agenda do CEO da empresa.

O exercício de coerência parte em chamar de soft, o que pode ser tratado com aquisição de conhecimento e prática. O que é de cunho comportamental, o que efetivamente gera um senso de engajamento e confiança da equipe, o que nutre uma qualidade de relacionamento e estimula o intercâmbio de ideias para alavancagem de soluções e caminhos de crescimento, é alcançado pelo nível de maturidade que um profissional adquiriu ao longo da vida e o quanto é aberto para continuar se lapidando. É uma mudança coerente e urgente de paradigma de seleção e desenvolvimento de lideranças, senão continuaremos sustentando discursos que não tem reflexo na realidade e no esforço de obtenções de resultados.

Einstein já dizia que a maior definição de loucura é fazer sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes. É mais do que necessário que executivos, empreendedores e líderes entendam que de fato é a qualidade do que cultivou na vida e não a idade ou acúmulo de itens de currículo que farão um bom líder. Envelhecer todo mundo envelhece, acumular conhecimentos, todo mundo acumula se tiver o privilégio e condições de acessá-lo, mas amadurecer e ter um perfil comportamental que inspire pessoas para serem versões melhores de si dentro e fora da empresa, isso é para poucos.

Essa é a mensagem que todas as empresas devem passar: precisamos de pessoas maduras, que gostem de pessoas e não as idealizem, que tenham um forte desejo de autorrealização, que mostre através da sua própria vida, o seu poder de inovação, de melhoria contínua, de convivencialidade e carisma pessoal. 

Técnicas se aprendem com relativa facilidade, mas ter a calma e o centramento para agir e inspirar durante uma crise, ou reverter uma postura negativa de alguém dentro da equipe em um episódio de crescimento para todos os envolvidos é o que podemos chamar de reversão de conceito sobre o que é hard skill.

Pense. O quanto sua postura e clima são coerentes? O quão corajosa é sua alta administração para bancar uma reversão de valores e atingir um novo grau de maturidade corporativa? As resistências denotam as limitações, Einstein já entendia muito bem disso.

Jason Sagara
Consultor, Mentor e Instrutor

Expert em RH Estratégico, Gestão de Mudanças, CNV e Negociação.
Criador da Metodologia de Gestão de Cargos Estratégicos e Prontidão de Talentos®
Criador do Método Sankofa de Comunicação Inteligente e Consciente.

E-mail: contato@jasonsagara.com

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